中国银行:危机以来全球银行业综合化经营趋势及启示



文/中国银行国际金融研究所全球银行业研究课题组

 

银行综合经营,是指银行突破传统商业银行单一业务范围,向客户提供涵盖商业银行、证券、保险等不同种类金融服务的经营模式。2008年,全球金融危机爆发,全面强化金融机构的监管成为了共识。作为主要的经营模式,国际银行业综合化经营的监管也在不断加强,金融业有进有退,不断调整综合经营战略,对中国银行业有一定启示和借鉴意义。

 

全球银行业综合化经营的环境发生变化


纵观国际银行业发展历程,虽然综合经营受到各国的监管限制,一些高风险的业务也曾直接给经济金融带来冲击,但综合经营并不是危机的根本原因。在完善监管和加强风险控制的前提下,综合经营可以发挥优势,有助于增强客户粘性、降低运营成本、提升银行估值、多元化收入来源,发展综合经营具有一定的历史必然性。危机以来,全球综合化经营的外部环境有以下特点。


第一,综合经营监管从强化到出现放松迹象。2008年全球金融危机爆发后,发达国家出台了一系列强化综合经营监管的政策,比如美国《多德-弗兰克法案》、英国维克斯报告(Vickers Report)、欧洲利卡宁报告(Likanen Report)等,限制银行从事高风险的非商业银行业务。目前,随着全球金融体系趋于稳定,部分国家也开始考虑放松银行业在综合经营方面的限制。2017年2月美国总统特朗普下令对《多德-弗兰克法案》进行全面审查,2017年6月美国众议院通过的《CHOICE法案》,2018年3月参议院通过《促进经济增长、放松监管要求、保护消费者权益法案》,均不同程度地反映出放松业务监管的目的。


第二,银行业的资本监管持续增强。旨在强化银行业监管的《巴塞尔协议Ⅲ》于2017年底完成修订,将从2022年1月1日起逐步实施,对银行的资本充足水平和流动性都提出了更高的要求;全球系统重要性银行(G-SIBs)面临的宏观审慎监管要求持续增强,除了额外资本要求以外,总损失能力(TLAC)要求已于2019年1月1月正式实施。在资本监管持续增强的大趋势下,银行通过高资本消耗的信贷业务拓展市场将面临更大的压力和挑战,轻资本的综合化经营业务将具有较大的发展空间。


第三,客户一体化金融需求持续增加。经济增长、科技变革、产品创新、金融市场发展,以及消费心理与行为习惯变化等因素,驱使客户的金融需求日益多元化,需要银行业提供“一站式金融服务”、提升客户体验。就企业客户而言,随着企业的成长与跨境、多元化发展,对资金来源和运用的要求更高,单纯的银行信贷已经难以满足他们的需求,它们需要囊括信贷、投资、保险在内的多元化金融服务。就个人客户而言,随着收入和财富的增加,保险以及证券、基金、信托以及私募等投资理财需求迅猛增长,迫切需要金融机构扩展业务种类、丰富产品品种。

 

全球银行业综合化经营发展呈现差异化趋势


2008年全球金融危机以来,全球银行业综合化经营持续发展,主要呈现以下特点。


第一,发达国家综合化经营程度有所收缩,但依然是全球大银行的主流发展模式。从发达国家银行业来看,危机后经营环境变化,使得综合化经营程度有所收缩。美国的数据显示,银行业非利息收入在经营收入中占比在2006年达到42.1%的峰值后,危机以来呈现下降趋势,2018年降至33.0%(图1)。不过,综合化经营带来稳定的非利息收入,是营业收入的重要来源。特别是对于全球大型银行而言,综合化经营的重要性依然突出。横向比较看,2018年美国四大行非利息收入占营业收入的平均比重为47.3%,英国五大行为34.7%;2017财年,日本三大金融集团非利息收收入占比为53.4%。


 

第二,发展中国家银行业综合化经营正成为新趋势。比如,中国大中型商业银行往往通过非商业银行子公司开展综合化经营业务,东南亚大型银行在资产管理和投资银行业务方面投入较大,南非银行业产品及服务涵盖银行、保险、证券、资产管理等多个领域。中国银保监会的统计显示,2018年银行业非利息收入占比达到23.4%,这相比2010年四季度时的17.5%有明显提高。


第三,综合化经营更加注重加强专业优势,聚焦重点领域。相较于2008年全球金融危机前“大而全”的经营模式,近年来不少国际大型银行都注重特定业务的竞争优势培育,以核心优势业务带动整个集团的综合化经营。比如,美国摩根大通银行在投资银行和资产管理业务上优势明显,花旗集团零售业务的综合化经营特点突出;英国的巴克莱银行收缩非核心业务,重点支持集团核心零售业务及核心批发业务(投行业务),2018年投行业务继续保持欧洲银行同业中的领先地位;新加坡银行业在亚洲财富管理业务上领先优势明显;南非各大银行综合化经营则分别聚焦于高端私人银行、房地产投融资、投资银行业务等领域。


第四,更加重视综合经营的风险管理和内控机制。金融危机爆发后,国际领先银行开始进一步加强风险管理和内控机制,把集团风险管理模型由内到外进行调整优化。比如,进一步将综合经营业务的风险暴露纳入集团统一的授信风险管理体系,实现风险计量工具的统一管理;优化风险集中度管理,将综合经营业务的集中度管控纳入集团统一的风险管理体系,强化对交叉风险的把控;强化绩效考核,在部门和员工考核中,更加强调风险调整后的资产回报。不仅如此,进一步调整了企业文化,要求把客户利益放在第一位,把合规文化作为首要工作来抓。

 

主要国家和地区综合化经营的典型案例比较与借鉴


  • 美国摩根大通银行强化业务联动,打造外部合作生态圈


目前,摩根大通已成为美国银行业的领头羊:2018年,净收入、一级资本和资产规模全美第一,ROA、ROE和PB值、不良贷款率、核心一级资本充足率四大行第一。其综合经营主要有如下做法:


第一,集团层面全面布局。摩根大通通过两大品牌(JP摩根和大通银行)、四大板块(消费者与社区银行、工商企业服务、公司与投资银行、财富与资产管理)的全面布局,使其产品与服务涵盖了金融行业的各个领域。


第二,业务层面强化联动。摩根大通各业务条线秉承以客户为中心的理念,开展积极的交叉销售,为客户量身打造全方面的金融服务方案。工商企业服务板块为例,2017年,其客户贡献的投资银行手续费收入占集团北美投资银行手续费收入的38%;贡献了1350亿美元的资产管理规模,产生了4.75亿美元的资产管理收入;贡献了4.79亿美元银行卡收入以及34 亿美元交易银行收入。


第三,外部合作打造金融生态圈。美国领先银行致力于拓展服务范围,积极与第三方公司合作打造一套完整的金融生态系统,满足客户多方面需求,增加客户的粘性(图2)。摩根大通与企业财税管理系统公司Intuit合作,方便银行账户数据与财税软件的对接,让企业客户可以更好地进行财税管理;与账单支付公司Bill.com合作,让企业客户可以更好地管理账单。


 

  • 日本三大金融集团通过综合化平台广泛开展综合化业务


日本三菱日联、三井住友和瑞穗等三大金融集团均设有银行、证券、信托、资产管理、研究咨询等综合化金融服务平台。此外,还通过并购、参股等方式在日本及海外广泛参与各类金融业务。


三菱日联提出要形成“完全不消耗资本的全新商业模式”:利用自身多元化优势为客户量身订制组合化金融商品,而实际资金从他行或机构投资人筹集,这样不仅能够满足企业资金需求,还可以在不占用自身资本的同时赚取手续费。


三井住友着力推进“商业支援广场”建设:按照“客户本位”理念,对银行、证券等网点进行复合式、便利化整合,深度挖掘客户需求,大力推进产品的交叉销售,服务精益求精,提高非息收入水平。


瑞穗集团提出“脱银行化”构想:在控制贷款规模的基础上,增强集团证券和信托功能,构筑与客户的全面合作关系,把分散在集团内的投资顾问和智库功能培育成新的主要收益来源,将集团打造成综合金融咨询集团公司。


此外,三大金融集团综合化业务服务已由大型企业向中小企业延伸,目的是从优质企业的初创期就深度介入,建立长期业务合作基础。

 

  • 英国汇丰通过战略转型开拓综合化业务


汇丰控股是英国银行业综合经营的典型。作为一家长期开展综合化经营的跨国银行,汇丰已形成了稳定而多元化的盈利结构。一方面,汇丰的业务承袭了商业银行(信贷和零售银行)与贸易金融(现金管理和贸易融资等)的传统,并在这些领域保有国际竞争力。另一方面,汇丰大力开拓投行业务,能够为客户提供全面的融资、咨询、经纪、衍生品交易、资产管理、投资管理等金融服务,并通过财富管理和私人银行发展高端零售业务。此外,汇丰还积极地探索保险业务。


2008年全球金融危机后,汇丰改变其原先的“全球的本地银行”(The world’slocal bank)战略,向“全球领先的国际化银行”(The world’s leading international bank)转型。汇丰的战略调整核心是从全面铺点转向提高效率。在执行战略调整的过程中,汇丰剥离了部分综合经营业务,比如部分国家的非寿险业务、英国汽车保险业务等,同时加强对业务条线的管理,构建集团职能、业务条线和区域总部三维矩阵管理框架,强化对综合经营业务与商业银行业务的统筹管理。

 

  • 新加坡星展银行聚焦优势领域,发展差异化综合经营


新加坡的星展银行作为新兴市场国家银行业的代表,通过聚焦优势领域,发展差异化综合经营。星展银行将服务综合化的重点放在以下三方面。


一是提供数字化的金融服务解决方案,允许客户通过移动应用程序进行收付款,同时提供一个线上模拟平台Treasury Prism,为客户设计最合适的现金管理方案。


二是大力发展投资银行业务,提供包括债券承销、新股发行、资金募集、财务顾问等综合化服务,目前星展银行在新加坡债券市场维持34%的市场份额,参与新加坡89%的股票基金募集,其中92%为IPO业务。


三是重点发展财富管理业务,2010年至2017年间,星展银行财富管理收入年均复合增长率约为23%,财富管理业务收入占集团总业务收入比例从2013年的10%升至2017年的18%。根据《亚洲私人银行家》杂志的排名,2017年星展银行在亚洲20大私人银行排行榜上位列第六。

 

对中国银行业综合化经营的启示


对照国际经验,当前中国银行业综合经营依然存在一些问题。


一是一体化的金融服务能力有待进一步提升。多元化金融服务和产品体系有待进一步完善,“过剩”和“短缺”同时存在,产品种类众多但高端的不足,部分低门槛产品市场供过于求、陷入激烈的价格竞争。商业银行与多元化条线之间、各多元化条线之间的协同不够,交叉销售的数量和层次不高。


二是多元化业务的收入贡献度不高、竞争力不强。相对于欧美发达国家的银行业,我国银行业综合经营的业务贡献度仍有较大的提升空间。比如美国四大行的非利息收入占比可以达到50%,其中非商业银行业务的贡献度可以高达30%左右,远远高于我国银行业水平。同时,在全球金融市场中,我国银行业综合经营业务竞争力不强、地位不高。以附加值和盈利能力较高的投行业务为例,在2017年全球大型银行投行业务排名中,中资银行中仅中行在杠杆融资单项业务中进入前列。


三是风险管理能力有待加强。综合经营使银行经营传统风险内涵扩大,新型风险层出不穷。银行必须要管理证券、保险、基金、信托等非商行业务自身的金融风险,传统风险管理制度和技术手段已经难以对新的风险分布和特质进行及时反映和控制。


此外,银行会遇到综合经营所带来的独特风险,比如集中度风险、内部交易风险、财务杠杆风险等。这些风险具有较大的隐蔽性、传染性和破坏性,必须在集团层面加以统一管理和控制。


未来中国银行业综合化经营应从三个方面发力。


第一,提升客户一体化服务能力。紧紧围绕以客户为中心的经营理念,彻底消除唯产品论或唯部门论的观念,实现对客户的一体化服务。广泛搜集客户信息,构建以客户为索引的统一视图,为其量身定制多元化的金融服务。优化业务模式,使其贯穿客户在不同时间、不同渠道、不同业务与银行的所有接触点,穿透银行的前中后台相关流程节点,给客户“One-Bank”的体验。


第二,强化业务联动,提升银行集团层面产品与服务的全面化布局的产出效率。目前,中国银行业,特别是大型银行已通过种类繁多的多元化子公司,实际上实现了产品与服务的全面化布局,主要欠缺的是多元化子公司之间、子公司与商业银行母公司的业务联动。中国银行业应坚持以客户为中心,完善产品服务机制,按照客户的需求量身提供整套的金融服务方案。建立客户体验引领的产品创新流程闭环,打造极致客户体验;以银行作为枢纽和协调中心,与特定优势行业中的核心企业及科技公司以协议方式结成联盟,构建开放共享的金融生态圈,形成核心竞争力。


第三,强化并表管理,提升全面风险管理能力。切实加强集团并表管理,建立健全相关制度与程序,实现并表管理的垂直化和集中化。建立健全防火墙制度,完善覆盖全集团的内部交易监测、控制和处理机制,重大内部交易定期提交管理层及董事会审查。健全集团统一的反洗钱监控体系,实现集团范围内客户信息和交易信息的统一管理和反洗钱监控。

 

本文编辑:杨慕铭



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